Estrategias disruptivas en los negocios: Pensadas y Emergentes

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4 de abril | Por Juan Merodio

Normalmente nos preocupamos por definir la estrategia correcta, pero para llegar a ello antes debemos preguntarnos qué proceso de formulación de la estrategia debo usar para crear esa estrategia disruptiva correcta para el negocio, es decir, cómo desarrollarla, ya que ésta no es algo puntual sino que debe verse como un proceso en cambio constante, para adaptarse al mercado cambiante.

 

Algo que pasa mucho es crear una empresa bajo un modelo de negocio determinado y aunque no funcione bien seguir intentándolo en lugar de ser flexibles para cambiarlo totalmente y redirigir la estrategia, es decir, ser capaces de ser rápidos en pasar de una estrategia pensada a una estrategia emergente, y esa velocidad será clave en el éxito o no del negocio estableciendo nuevos negocios disruptivos.

Por lo que recuerda, la estrategia es siempre un proceso.

 

Potencia tu mentalidad disruptiva

La estrategia pensada la podemos definir como aquella que se ha creado en base a unos datos, un fuerte análisis, un conocimiento del mercado, del segmento… mientras que la estrategia emergente es la que nace de un impulso, una innovación repentina, de personas que «supuestamente» no son las responsables de esa estrategia ni tienen que ver con ella…

En muchos casos de hecho se empieza con la pensada, de ahí se pasa a la emergente que es la que funciona y ya sobre ella se crea de nuevo la pensada.

Lo normal es que ambas convivan, pero siempre debe predominar una sobre otra.

Normalmente las estrategias emergentes son las más disruptivas porque no están basadas en datos de mercado que están al alcance de tus competidores, sino que se basan en ideas y en el talento del equipo, por lo que esto es una razón más para confirmar que no es tanto la idea o el producto sino el equipo que hay alrededor de ello.

El siguiente paso es hacer ver y entender esta estrategia a todo el equipo, para que pueda alinearla con su actividad diaria y sus roles en la empresa, pero no de una manera tan procedimentada sino una manera más desorganizada en el sentido de confiar en el criterio de cada profesional de tu equipo en la materia en la que es buena, donde él irá viendo oportunidades que van apareciendo y decidiendo como tomar ventaja de ellas en la empresa.

Por ello es importante la priorización de ideas (método Ice Score), porque debemos saber escoger las ideas correctas en el momento correcto.

Uno de los grandes problemas en el crecimiento de las compañías, es que cuanto más grandes más se alejan de encontrar y aprovechar nuevas y pequeñas oportunidades, cuya suma hará algo más grande. Por ejemplo, para una compañía que factura 3 millones de €, si se les presenta una oportunidad que les puede generar 500.000€ añadidos, sería interesante, ya que es el 1/6 parte de su facturación actual, mientras q con el mismo caso pero en una compañía que factura 300 millones de €, en este caso 500.000 es residual para ello y no le prestan atención, por lo que potencialmente dejan escapar oportunidades, y recuerda el proceso que vimos al inicio de buscar nuevos modelos de negocio que te hagan sostenibles y crezcan porque probablemente el actual decrezca, por lo que perder este tipo de oportunidades te hará limitar la vida de tu empresa.

¿Cuál es la solución a esto? nunca dejar que tu empresa funcione y piense como una gran empresa, sino como una startup dividiéndola en pequeñas unidades de negocio,  el cerebro y que funcionen como neuronas.

 

¿Qué estrategia sigues en tu disrupción?

A la hora de asignar recursos para hacer crecer el negocio ¿qué criterio o estrategia sigues? Uno que puedes hacer es sacar un listado de mayor a menor de los servicios/productos que ofreces según el margen de beneficio, por otro lado sacar las ventas de cada uno de ellos y su proyección futura, y en base a esos datos asignar recursos según mayor margen de beneficio.

Por lo tanto la asignación de recursos debe ser dirigida por los datos, es decir, por la fórmula de rentabilidad del negocio,

Muchos negocios no son conscientes que sus actuales procesos les están impidiendo la prueba y aprovechamiento de nuevas e innovadores ideas. Y nunca olvides, que las  ideas emergentes (buenas y malas) normalmente vienen desde la base de la pirámide del organigrama, es decir, puestos «más bajos», por lo tanto crear procesos que permitan aprovechar estas ideas debería ser una prioridad, ya que es crítico para el crecimiento de la empresa.

Esto sucede porque los puestos más cerca de la base de la pirámide son los que están realmente tomando el pulso al mercado, a la competencia, al cliente… hablamos de ingenieros, personas de ventas, de marketing, de atención al cliente… y son los que mejor entienden las necesidades de los clientes.

Pero lo que sucede normalmente es que todas estar ideas emergentes desde la base de la pirámide según intentan subir como globos de helio, es que el siguiente nivel que son los mandos intermedios lo frenan, en muchos casos por intereses personales o pensamientos subjetivos, en lugar de tener unos procesos definidos para ver cuáles deben pasar el siguiente nivel de dirección para ser evaluados, por lo que en estos mandos intermedios es muy importante los procesos que permitan que fluyan aquellas ideas que realmente merece la pena implementar. Para la creación de estos procesos puedes hacerte preguntas como cuál de estas ideas ayudarán a la compañía a ganar más dinero, cuáles ayudarán a mejorar la experiencia del cliente, cuáles ayudarán a recortar gastos, cuáles ayudarán a la supervivencia del negocio en los próximos 5 años…

 

Como decía Andy Grove «If you want to know what a company’s strategy is, don’t listen to what they say, watch what they do.»

Tener clara tu propuesta de valor, y como presentas esta con los recursos que tienes disponibles

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